各位同事：

一段时间以来，我一直在思考一些问题：新华锦人为什么能取得今天的成绩?我们的能量到底从何而来?我想，这其中必定深含着新华锦所独有的处世理念和经营哲学。那么，如何将这些处世理念与经营哲学汇聚起来，形成有新华锦特色的企业灵魂，更好地指导我们各项事业的发展?

今天，我就借此战略研讨与年中工作会议的机会，和大家一起进行交流和分享。

一、把责任看得像生命一样重要，是我们获得成功发展的关键因素之一

责任是一个人一生中最根本的义务，不管是对家庭、对生活还是对社会，只有承担了责任，人才会变得伟大。我认为，在工作中，当一个人具备了强烈的责任感和使命感，把工作当成事业来做时，就进入了为他所忠爱的事业献身的境界，就有了一种战胜自我的力量。正是这种对企业发展强烈的责任心，促使我们以坚韧不拔的毅力激情创业，克服了十分艰苦的条件和重重困难，获得了成功的发展。可以这么说，这种责任心是一种动力，由此而产生的使命感是一种灵魂的内力。

当我们选择了新华锦时，就意味着我们要承担起建设新华锦、发展新华锦的责任。对于我们全体新华锦员工来说，一切从股东员工利益出发，一切从企业利益出发、一切从社会利益出发，做好我们的工作就是一种责任感和使命感。我想，一个员工如果放弃了对企业的责任，也就放弃了在企业中更好发展的机会。基于此，我们把责任看得像生命一样重要，即使遇到了这样那样的困难，这样那样的压力，我们都是义无反顾，只要有利于企业、有利于全体股东员工，再大的困难、再大的压力，我们也要承担、克服。

实践中，我们深深地体会到，当我们把为社会增加福祉作为自己的一项神圣责任时，我们个人就会更好地融入到社会中去，我们自己也会变得更加自信丰富、更加强大。社会学家戴维斯说得好：“放弃对社会的责任，就意味着放弃了自身在这个社会中更好生存的机会。”企业是社会的一部分，企业有责任，也有义务与时俱进，与社会同步发展。我认为，一个长期奉公守法，善待社会，勇于承担社会责任的企业，不仅能够提升自己的形象，增加无形资产，而且更能获得进入国际市场的通行证，提升企业长期的盈利能力。在对待托管的老国企问题上，我们尽职尽责地做好每一项工作;我们始终高度重视保护国有资产，把决不沾国有资产一分钱、决不沾国有资产一点光当作一项铁的纪律，一条高压线、红线，任何人不得以任何理由碰这根线。我们有的只是要想方设法盘活资产、发展业务来安置职工的责任，只是要想方设法在托管期内保护好国有资产的责任。现在来看，我们的做法经得起社会各界的检验，经得起职工的检验。

当我们肩负责任的时候，组织就会赋予你相应的权力。责任与权力的关系，正如一枚硬币的正反面———权力的本质是责任，权力是因为承担责任的需要时出现的，我常说：权力如果不是用来谋取私利，那就是一种责任。全体股东在赋予我们权力的同时也赋予了我们一份沉甸甸的责任———全心全意为股东员工服务的责任。当一个人尤其是领导干部拥有并正确地使用权力时，其实是在承担责任。但在现实中，有些人往往只看到了权力能够带来的种种好处，而忽视了更重要的是要承担相应的责任这个前提。我所说的私利不仅仅只是物质的因素，也包括满足个人的各种需求，如利用权力提高个人的声誉和各种愿望等等，我认为，作为领导干部更要注意提高自己的非权力影响———即个人人格魅力的影响力。离开责任的权力必然导致腐败。

二、创新为魂，创新求先

我经常在心静之时启悟自己：人不静虑，智慧之门将难以打开。一位高明的管理者，一定要有定力。如何能有定力?回答是，心静，心静之后才会产生定力。实践中，有问必答的老师，对于学生来讲，未必是高明的老师。有问必答，学生静虑的功夫永远不会出来，不能静虑，智慧也就很难开发出来。对一位有修养的管理者来说，同样如此。所以，我们非常注意运用这个道理，创新性地解决了集团组建时期摆在我们面前的很多问题。例如：有限公司联合五个老国企共同组建了新华锦集团，先有“儿”后有“爹”。在没有托管前，我们提出了有限公司与老国企的关系定位：成立理事会，有限公司和五个老国企同属于理事单位，共同组成新华锦集团法人联合体，明确了有限公司和老国企的关系。

面对改革改制政策的局限，我们提出了有限公司“一托五”的改革思路，得到了省属国有企业改革领导小组的高度评价。

在决策机制建设上，我们按照现代企业制度的要求，组成股东会、董事会和监事会(新三会)。在当时大家对“新三会”、“老三会”如何结合颇多争论、没有现成模式可以借鉴的情况下，我们很好地解决了“新、老三会”的定位问题，从机制建设上确保了“老三会”参与企业的运营决策。

改制后，党委在企业管理中的地位不但没有削弱，反而得到了进一步加强。董事会、党委会有三人交叉任职，以确保党在企业运营中的地位。我们坚持党委进行“资格审查、推荐干部”的原则，与运用市场机制配置经营管理者有机地结合起来。

在经营层分工上，避免了国有企业“块块管理”的弊端，明确规定集团副总裁不兼任二级公司总经理职务，也不分管具体某个或几个公司，而是采取了分管相关具体职能，实行“一竿子插到底”的“职能管理”模式。这种制度设计的好处在于：有利于集团领导集体站在全局上考虑和决策工作，从制度的设计上避免产生“山头主义”。但在执行过程中，这种管理方式的相关配套要求比较高，需要领导集体具有高度的责任感，执行环节必须是无缝衔接，否则，预期效果会受影响。

在总部建设上，科学定位，精简机构，高效运作，科学合理地将总部管理服务职能与子公司的业务经营职能明确地区分开来。集团总部不收取子公司管理费，不给子公司增加负担。

在投资经营上，不支持二级公司低层面投资。在集团成立初期阶段，我们明确要求投资上坚决不做长线，只做短平快的获利项目。

在推进业务资源整合过程中，借鉴省外经贸厅成功的经验，采用总经理兼职的做法，在统一管理的基础上，逐步融合，变刚性整合为软性揉合，力求1+1>2的效果。

这样的例子不胜枚数，可以这么说“创新求先”的精神贯穿了集团经营管理的全过程，培育了新华锦“创新为魂”的文化理念。

三、一切从全体股东员工的利益出发，让广大职工共享改革成果

企业改革过程中，必然会涉及到各个方面的利益调整，这也是一个最难处理的问题。改革之初，我就提出，我们一定要换位思考，站在职工的角度想改革的问题。为此我们提出了几项原则：一定要建立起一整套先进、规范、科学的经营管理机制;政策措施一定要更有利于各级子公司的稳定和发展;一定要更加理解和关注广大职工的切身利益;永远会让真正为企业做出贡献的职工获得更加丰富的收益;一定要充分考虑各分公司的历史情况和现实情况，不会损害现有公司的利益网络。我们抓住职工的关注点，所以改革有了基础，获得了成功。

改制后，我们十分注重职工股东的利益，坚持“一切从全体股东员工利益出发”。在股权结构的设置上，我们实行全员持股，保证了全体员工的利益;我们坚持大股东让利，使小股东利益和职工福利尽可能地最大化，比如爱丁堡项目投资。国企搞福利，那是拿着国家的钱做好事，国有控股企业也是拿着股东的钱做好事。民企搞福利，事实上是大股东在拿自己的一部分股权收益来为职工谋福利，是真福利。我们充分尊重改革改制的历史现状，对一部分在改革改制中做出贡献并已到达退休年龄的老同志，推迟两年退休，共享改革成果，同时考虑到企业未来的发展和活力，我们建立健全了退休股东股权退出机制，为企业可持续健康发展奠定了体制基础。

四、修身养性，超越自我，是做好企业的保证

我们赞美一个人的美好心灵，是因为只有美好的心灵才能培育出美好的果实。六年的实践，我深深地体会到：要做好企业、做好一个好的管理者，就必须不断地加强自身修养，修身养性，超越自我。

我认为，加强自身修养，是一个人一生必修的基本功。修身养性首先应从心态开始，但良好的心态并不是与生俱来的，它是随着我们修养的不断提高，智慧不断地增加而逐渐感悟出来的人生道理，它是一个人善待生活、善待别人的境界。我认为，良好的心态，是一个人处险事而不惊的一种历练;是一个人心有善意、舍而不求回报的一种美德;是一个人成就事业的一种心灵的自我提升;更是一个人灵魂升华的高尚境界。是以诚待人，以理服人，对上不唯唯诺诺，对下不盛气凌人的一种品德;是不被名利所羁绊，淡泊明志，宁静致远的一种智慧。

我认为，修养还要能够自制，一个人要真正做到战胜自我，是一